Вы хорошо делаете свою работу, руководство вас хвалит и советует «продолжать в том же духе», вас ценят и признают важность проделанной работы, но при этом по карьерной лестнице продвигают других. Почему так?
Возможно, вам не хватает совсем чуть-чуть, чтобы получить повышение. Work.ua выяснил, какой сотрудник с большей вероятностью привлечет внимание начальства.
Амбициозность
Делайте чуть-чуть больше, чем от вас просят. Ставьте себе дополнительные цели и достигайте их.
Амбициозная цель — это достижение или выполнение того, чего от сотрудника не ждут как должного, проявляйте инициативу, если какая-то задача кажется интересной и вы хотите приложить руку к ее реализации.
Продуктивность
Не бойтесь, что руководитель подумает, что вы слишком продуктивны, и завалит дополнительными задачами. Если организация «наказывает» за приложенные усилия и злоупотребляет этим, стоит задуматься, нужно ли развиваться именно в этой компании.
Командная игра
Залог успеха компании — это слаженная совместная работа, любая корпорация не продержится только на одном человеке. Именно поэтому так ценят способность работать в команде. Даже если вам кажется, что лучше справитесь сами, не стремитесь выполнять задачи в одиночку и не стройте работу обособленно от коллектива. Возможно, руководитель оценит работу здесь и сейчас, но на перспективу это больше играет против вас.
Активное взаимодействие с другими подразделениями
Сотрудничество и эффективное взаимодействие между разными отделами — это следующий уровень командной работы. Если руководитель другого подразделения просит лично вашей помощи, не стоит отказывать, даже если «у нас много работы» — это совсем не отговорка. Бросать все текущие задачи тоже не нужно, просто сообщите коллеге, когда вы сможете выделить время, чтобы обсудить его вопрос.
Готовность к переменам
Если в компании объявили о каких-то изменениях или нововведениях, не нужно хвататься за голову с мыслями «что же будет дальше». В этот момент, как и большинство сотрудников, вы думаете только о себе, а руководство ценит тех, кто думает о себе и компании. Перемены всем даются с трудом, но более ценен тот сотрудник, который поможет эффективно внедрить изменения и постарается показать коллегам позитивные стороны реформ.
Верность своему слову
Ваши слова должны соответствовать действиям. Если вы согласились что-то сделать, постарайтесь приложить максимум усилий, чтобы довести дело до конца. Перед тем как взять задачу, продумайте, сможете ли вы это выполнить. Если понимаете, что не получится, откажитесь и объясните причину. Возможно, команда поможет разобраться и решить эту проблему, и вы в итоге справитесь с задачей.
Не отказвайтесь от задачи только потому, что вы не хотите этого делать.
Однако рекомендуем не браться за решение вопроса в том случае, если вы проанализировали ситуацию, оценили свои возможности и понимаете, что не справитесь.
Здравый смысл
Каждое решение вы должны обдумывать с разных сторон: насколько оно практично, эффективно, актуально и т.д. Вы должны четко представлять последствия, а также варианты действий, если что-то пойдет не так.
Умение признать ошибку и сделать выводы
Если что-то не получилось, не стоит разочаровываться, писать заявление об уходе, неделями переживать неудачи или, напротив, доказывать свою правоту и не признавать ошибку. Поймите, где и почему вы потерпели неудачу, подумайте, что можно сделать в следующий раз, чтобы этого не произошло.
Вовлеченность в общее дело
Если видите, что коллега что-то делает не так, не нужно ждать, пока это заметит начальство или другие. Не проявляйте безразличие и не радуйтесь чужим ошибкам.
Вместо этого вы можете помочь советом или аккуратным замечанием. Тем более, критика от равных всегда воспринимается проще. Покажите, как бы вы подошли к решению проблемы или задайте наводящие вопросы, которые помогут человеку самостоятельно прийти к нужному решению. Получится, что вы не критикуете, а помогаете и подталкиваете к развитию. Руководство ценит такие качества.
Конечно, не нужно внедрять сразу все пункты, если вы хотите выделиться. Для начала вполне достаточно отличиться в чем-то одном.
